"Det räcker inte med att se vad som ska göras. Vi måste också få det gjort." Johanna Koistinen, HR-konsult och vd för HumanX, om varför HR måste sluta få andra att förstå HR – och istället fokusera på affärsvärdet.
Jag möter många riktigt skickliga HR-chefer. Som ser hur ledarskapet behöver utvecklas. Som förstår att organisationen behöver förändras och att kompetensenen måste stärkas. Men ganska ofta finns det en frustration över att ledningen inte riktigt förstår. Att HR inte får gehör. Att andra investeringar prioriteras.
Men jag tror att vi formulerar problemet fel. Det räcker inte med att ha rätt i sak. Du måste också bygga argumentet för varför just din fråga ska prioriteras.
1. HR och ledningen ser olika saker
Här är några vanligt förekommande glapp inom våra organisationer:
- HR ser ett behov ➡️ Ledningen ser en investering
- HR ser chefer som behöver bli bättre ledare ➡️ Ledningen ser ett ledarprogram för två miljoner
- HR ser behovet av kompetensutveckling ➡️ Ledningen ser arbetstid och externa kostnader
- HR ser en kultur som behöver förflyttas ➡️ Ledningen undrar vad som blir annorlunda efteråt
Det här betyder inte att ledningen inte förstår människor. Det betyder bara att de gör sitt jobb och att de prioriterar initiativen utifrån begränsade resurser – en verklighet som HR är för dåligt förberedd på.
Vi inom HR är istället duktiga på att beskriva vad vi vill göra. Men sämre på att svara på varför: Vad försöker bolaget åstadkomma? Vad klarar organisationen inte tillräckligt bra idag? Vad får det för konsekvenser? Och vilken konkret förmåga behöver förändras för att affären ska lyckas?
Kort och gott: HR måste lära sig investeringslogik.
2. Börja inte med HR-initiativet – börja med affären
Säg att ett bolag har som mål att växa från 500 till 800 miljoner i omsättning på tre år. HR identifierar stora skillnader i hur chefer arbetar med performance, hur de utvecklar sina medarbetare och driver kommersiellt ansvar i sina team.
Det klassiska HR-caset skulle kunna bli: ”Vi behöver investera i ett ledarutvecklingsprogram."
Men jag vill hellre börja här: ”För att klara vår tillväxtplan behöver vi skala organisationen utan att tappa produktivitet, kvalitet och kommersiellt ansvar. I dag ser vi stora skillnader mellan våra chefers förmåga att driva performance och utveckla sina team. Det innebär en risk för vår förmåga att nå tillväxtmålet.”
Vi måste alltså gå från att prata om HR till att prata om bolagets förmåga att genomföra sin strategi. Och det är en fundamental skillnad.
Men att HR behöver bli mer kommersiell innebär inte att man ska prata som en CFO. Det viktigaste är att förstå vad affären försöker åstadkomma och vilken organisatorisk förmåga som krävs för att lyckas.
För mellan en PowerPoint med en ny strategi och ett faktiskt affärsresultat finns en organisation som ska klara av att leverera den.
Har vi rätt kompetens? Har vi rätt ledarskap? Ligger mandat och ansvar på rätt ställen? Kan vi flytta människor och kompetens dit affären behöver dem? Driver våra mål och incitament rätt beteenden? Kan organisationen fatta beslut tillräckligt snabbt? Har våra chefer förmågan att omsätta strategi till faktisk performance?
Det här är både HR- och affärsfrågor. Och det är precis där HR:s business case ska börja.
3. Från aktivitet till effekt på affären
Jag vill se fler HR-case som bygger på den här principen:
- Affärsmål – "Det här är våra affärsmål."
- Organistorisk förmåga – "Våra chefer behöver kunna driva högre produktivitet och tydligare performance i sina team."
- Gap – "Vi ser stora variationer mellan team, låg konsekvens i uppföljning och för lite ansvar för resultat nära verksamheten."
- Investering – "Vi förändrar arbetssätt, performanceprocess och ledarutveckling."
- Förväntad effekt – "Vi följer upp om beteenden och organisatoriska nyckeltal faktiskt förflyttas och därefter om de syns i de affärsmått vi hoppas påverka."
Den sista punkten är viktig. För allt HR gör går inte att översätta till en pefekt ROI-kalkyl. Och vi ska heller inte låtsas som att det går.
Ska vi sluta försöka få ledningen att förstå HR?
Jag tror att en del av HR:s frustration kring "att få en plats vid bordet" är att vi utgått från att vi måste få andra att förstå HR. Vi pratar hela tiden om att få större mandat, att VD behöver förstå värdet av HR och att HR måste få komma in tidigare.
Men mandat är sällan något man får för att man argumenterar tillräckligt hårt för sin egen funktions betydelse.
Mandat byggs när andra människor märker att du hjälper dem lösa deras viktigaste problem.
Så istället för att fråga oss själva "Hur får vi ledningen att förstå varför det här HR-initiativet är viktigt?" så borde vi fråga oss vilket affärsproblem vi försöker vi lösa, vilken organisatorisk förmåga som behöver förändras och hur vi kan vi bygga ett tillräckligt bra case för att investera i den.
För HR behöver inte bli bättre på att sälja HR. Vi behöver bli bättre på att bygga business case för organisationens förmåga att leverera affären.
Det räcker inte att se vad som behöver göras.
Vi måste också få det gjort.
Boka demo