Gjennom god kompetanseledelse får man oversikt over hvor bedriften eventuelt har sårbar kompetanse, det vil si kompetanse som få eller bare én person innehar. Det er også viktig å ha kontroll på kritisk kompetanse som er vanskelig å erstatte ved rekruttering. Nøkkelkompetanse og skjult kompetanse er også viktig å få kartlagt.
På bakgrunn av denne informasjonen er det viktig å lage stedfortrederplaner på kort og lang sikt (succession planning), samt individuelle karriere- og utviklingsplaner.
Det handler om å bygge organisasjonens kapasiteter slik at den er i stand til å møte fremtidige kompetansekrav sett i forhold til strategiske planer, konkurrenter, samfunnsutvikling, konjunkturer, teknologiutvikling osv.
Det er derfor svært strategisk viktig for bedriften til enhver tid å vite hva man har og tar om bord av kompetanse, ferdigheter, holdninger og egenskaper, og ikke minst hvordan man vedlikeholder og utvikler denne kompetansen kontinuerlig.
For å håndtere dette er det lurt å lage en kompetansestrategi. Denne gjenspeiler de overordnede forretnings- og strategiplanene til organisasjonen. Av kompetansestrategien kommer både rekrutteringsplaner og kompetanseutviklingstiltak frem.
Dette trigger igjen omdømmebygging (employer branding) både eksternt, men ikke minst internt. Der det jobber gode folk, der vil også andre gode folk jobbe. Alt henger på en måte sammen.
I praksis kartlegges kompetanseutviklingsbehov i medarbeidersamtalen mellom leder og medarbeider, da basert på bedriftens kompetansestrategi. Den organisasjonen som klarer å imøtekomme både medarbeiderens interesser og behov med organisasjonens behov har en fordel.
Noen selskap jobber svært systematisk med kompetanseledelse og definerer gjennom store peformance mangement system sine beste talenter og de med det beste potensialet til å nå langt. Disse investerer man spesielt i. Det vil si de man vurderer til å være de beste medarbeiderne både faglig sett, og de med de rette holdningene og verdiene.
Det har kommet en del kritikk mot slike performance mangement system, som i utgangspunktet stammer fra amerikansk praksis, gjerne fra store globale organisasjoner. Kritikken går på at dersom man fokuserer mest og investerer kun i de for eksempel 10 % beste medarbeiderne og de man mener har et potensiale til noe ekstraordinært, går det på bekostning av det store flertallet medarbeidere.
Kritikken går også på at prestasjonsledelse og karaktersetting som mange av disse systemene har, handler mest om evaluering og kontroll, i stedet for på mestring og utvikling som man vet er det som fremmer de beste arbeidsprestasjonene.
Det er viktig å vite hvordan man håndterer bedriftens viktigste ressurser, slik at de opprettholder engasjementet og lojaliteten slik at de velger å bli værende. Da kan du ha godt håp om at kompetansen din, som går hjem hver dag klokken 16, kommer tilbake neste dag.